1998年，美國(guó)《商業(yè)周刊》評(píng)選“80年代最為成功與最為失敗的交易”時(shí)指出：“并購(gòu)后的精明、謹(jǐn)慎的整合是交易最為重要的成功因素�！睋�(jù)美國(guó)貝恩公司對(duì)100家并購(gòu)活動(dòng)的調(diào)查：有20%的并購(gòu)由于談判失敗而流產(chǎn)；有56%的并購(gòu)由于整合工作沒(méi)有做好，沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效益；只有24%的并購(gòu)取得了成功�？梢�(jiàn)整合工作事關(guān)企業(yè)并購(gòu)工作的成敗。

　　然而，在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)并購(gòu)中，并不是所有的企業(yè)都把整合的重要性提高到了一定的認(rèn)識(shí)高度，許多企業(yè)在并購(gòu)?fù)瓿珊蟛�沒(méi)有對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行深入、全面的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和組織文化上的整合，從而也就沒(méi)有取得人力資源、組織和制度、文化上的協(xié)同效應(yīng)所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益。因此，企業(yè)并購(gòu)是否成功，不直接表現(xiàn)在并購(gòu)本身，而關(guān)鍵在于并購(gòu)后的整合。

　　在2009年和2010年“十一五”規(guī)劃的最后兩年中，煤炭行業(yè)并購(gòu)重組的范圍將不斷擴(kuò)大，其整合程度將不斷深入。在這兩年中，各主要產(chǎn)煤省區(qū)會(huì)出現(xiàn)一批億噸級(jí)的煤炭企業(yè)集團(tuán)，這些大型、特大型企業(yè)集團(tuán)將會(huì)主導(dǎo)未來(lái)一段時(shí)間的整合重組進(jìn)程。只有對(duì)煤炭企業(yè)進(jìn)行深度整合，才能產(chǎn)生“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)重組的目的。

　　“煤炭企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)重組后的管理整合”從介紹并購(gòu)整合應(yīng)遵循的原則及整合的模式著手，著重講述了煤炭企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)重組后應(yīng)如何進(jìn)行戰(zhàn)略整合、組織和制度整合、財(cái)務(wù)整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合和品牌整合，最后介紹了在并購(gòu)重組后的不同整合階段，如何針對(duì)可能發(fā)生的危機(jī)和沖突進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制。

　　報(bào)告不僅從理論方面介紹了煤炭企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)重組后各方面整合的操作流程和方法，還以詳實(shí)的案例進(jìn)行說(shuō)明，理論和實(shí)際相結(jié)合的方式，使報(bào)告的科學(xué)性和對(duì)實(shí)踐的指導(dǎo)性更強(qiáng)。此報(bào)告不僅是對(duì)煤炭行業(yè)進(jìn)行相關(guān)研究的學(xué)者的一本研究參考，也是對(duì)將要進(jìn)行并購(gòu)重組的煤炭企業(yè)的一本學(xué)習(xí)指導(dǎo)，更是對(duì)正在進(jìn)行并購(gòu)整合的煤炭企業(yè)集團(tuán)的一本必不可少的實(shí)踐兵法！

　　第一章 煤炭(煤炭行業(yè)研究)行業(yè)的基本運(yùn)行情況

　　1.1當(dāng)前中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析

　　1.2中國(guó)煤炭(煤炭行業(yè)調(diào)研分析)行業(yè)的整體態(tài)勢(shì)分析

　　1.3煤炭行業(yè)并購(gòu)重組中面臨的問(wèn)題

　　第二章 煤炭企業(yè)并購(gòu)整合探究

　　2.1煤炭企業(yè)并購(gòu)整合不力的原因

　　2.2成功的并購(gòu)整合應(yīng)遵循的原則

　　2.3煤炭企業(yè)并購(gòu)整合的模式分析

　　第三章 煤炭企業(yè)并購(gòu)重組后的戰(zhàn)略整合

　　3.1戰(zhàn)略要素的分解

　　3.2戰(zhàn)略整合計(jì)劃的制定

　　3.3新戰(zhàn)略的執(zhí)行與評(píng)價(jià)

　　3.4案例：平煤和神馬的戰(zhàn)略整合之道

　　第四章 煤炭企業(yè)并購(gòu)重組后的組織與制度整合

　　4.1組織整合的原則與運(yùn)作方式

　　4.2業(yè)務(wù)流程整合原則及整合模式

　　4.3管理制度的整合

　　4.4案例：某煤炭集團(tuán)的組織制度整合

　　第五章 煤炭企業(yè)并購(gòu)重組后的財(cái)務(wù)整合

　　5.1并購(gòu)重組后的財(cái)務(wù)整合

　　5.2并購(gòu)重組后的資產(chǎn)整合

　　5.3并購(gòu)重組后的債務(wù)整合

　　5.4案例：河南神火集團(tuán)并購(gòu)重組后的財(cái)務(wù)整合

　　第六章 煤炭企業(yè)并購(gòu)重組后的人力資源整合

　　6.1并購(gòu)重組引發(fā)的人力資源整合難題

　　6.2人力資源整合的特點(diǎn)與原則

　　6.3人力資源整合策略分析

　　6.4人力資源整合的四種模式分析

　　6.5案例：神華集團(tuán)并購(gòu)重組后的人力資源整合

　　第七章 煤炭企業(yè)并購(gòu)重組后的文化整合

　　7.1文化整合的內(nèi)容、作用及原則

　　7.2并購(gòu)中的文化整合難題及成因分析

　　7.3文化整合的流程與模式

　　7.4案例：金能集團(tuán)并購(gòu)重組后的文化整合

　　第八章 煤炭企業(yè)并購(gòu)重組后的品牌整合

　　8.1品牌整合的重要性

　　8.2品牌組合策略

　　8.3品牌整合流程

　　8.4案例:煤炭科學(xué)研究總院的品牌整合

　　第九章 煤炭企業(yè)并購(gòu)整合的動(dòng)態(tài)控制

　　9.1并購(gòu)整合動(dòng)態(tài)控制系統(tǒng)框架

　　9.2整合目標(biāo)分解

　　9.3整合動(dòng)態(tài)控制指標(biāo)體系建立

　　9.4動(dòng)態(tài)控制過(guò)程

　　結(jié)束語(yǔ)